はじめに・ＣＡＣinfrastructure

１．ＣＡＣシステムは管理会計のツールである。

管理面メン

　管理会計は発生するであろう原価の姿を製品と工場の両面メンから捉える。経営革新を目論む我々は、新しい物事の発見や多様な価値観を持ち合わせ、それら取り巻き環境に即応して行かねばならない。このことは、これまで築き上げてきた価値観のライフサイクルが非常に短くなることを意味する。そのため、もはや画一的な主観的価値基準の維持では通用しないことから経営は常に新しい価値基準，ＶＥ的な価値評価基準，世界市場を見据えたグローバルなコスト価値基準を備えることが強く求められている。
企業内における様々な価値基準のなかでも，今，最優先のテーマは徹底した「グローバルコスト対応オウへの大きなこだわり」である。特に，外部調達ウェイトの大きい企業経営にあっては，その分野に精通した精鋭人材の投入と専門性の強い革新的なツール確保が時勢を的確に捉えた対応策であることは多くの論を待たない。これまでのコスト競争は結果としての勝ち負けを決めていましたが，これからは協力企業をも含めて生き残りをかけなければならない。また競争相手も同業他社とは限らないし国内とも限らない。このことの価値共有化がされねば選別か敗退しかない。
　こうした取り巻きの中で目論む収益を上げ続けるためには，組織間における様々な新しい価値基準の共有化とその実現から戦略的なコスト総合力の向上を図ること以外に良策はない。
　製品を作る前に損益を細目にわたり理論的、科学的に明らかにすることは現代経営として当然であり、その責務を担う源流部門（原価企画や開発設計部門）の使命は特段に重大である。その際、製品コストはどこかのセクシﾖンで誰かが独善的に、簡略的に評価算定できれば良いという筋合いのものではなく、理論と科学に裏打ちされた体系をベンチマークに関連する組織の人々が一貫した同一思想，同一価値基準でコストへの「目きき力」を養うことこそがが総合力となる。そのためには、きめ細かく損益を強く意識した受・発注価格や物づくりのコスト評価を正しく，客観的に，素早く実行できるシステマチックな収益構造改革が必然なのである。
　具体的には、事業企画や原価企画部門で損益提示される必達原価内に開発・設計段階で徹底した「コストの創り込み」を敢行し、製造、調達部門で「原価保証」が確実にできる仕組み作りが強く求めれている。それら具現化のための収益構造改革支援ツールが世界市場におけるグローバルコスト価値基準を搭載したＣＡＣ・フロントコストデザインシステムである。

　

Management

技術面

　ＣＡＣシステムの開発コンセプトは、開発機種に対し源流部門（事業企画や原価企画）でＶＥ手法を駆使した経営損益定量化を図ることから始まり、計画された必達製造原価内に収斂させるために、その実行はＩＥ測定技法を駆使し設計、製造、調達部門での原価保証を確実にする。
こうした収益構造改革プロセスの実行により、従来の成り行き管理（やって見て、つぶして見て、それから考えれば良い）を改め、全社員が経営的損益視点（価値観）を共有し、製品を作る前にコスト（損益）を強く意識した発想を持ち合わせ、斬新な着想や創造性を極めた利益先取り管理、つまり手戻りを一切許さない機会損失未然防止体制へと変革するのである。　フロントコストローディングに於けるコスト創りこみとは、経営としてねばならない目標原価ないし必達原価を創ることと、そのコスト内に「これでできる」ことの実証をすることである。双方の創り込みにあたっては上に示すもの作り工学技法の科学的技術集大成（ＰＦＭ基本技術）が前提となる。　つまり、価値工学に関する技術情報、生産工学に関する技術情報、コスト工学に関する技術情報、管理工学に関する技術情報などの上表技術体系が理論的、科学的定量化情報（コストテーブルや加工技術基準類）として保有必須である。ＣＡＣシステムではこれら基本技術情報が搭載されており、ＣＡＤ部品属性情報と表記技術情報の素早い連携から目的のコスト水準を創り込み自動出力する。

Technical

意識面

　フロントローディングに於ける「コスト創り込み」の行いは、経営的視点を持ち合わせたアグレシブな顧客満足（ＣＳ）指向への取り組みでもある。それは常に顧客の立場に発想のスタンドポイントを置き、全ての事柄について機能的なコスト価値創造を実践することを意味する。これまでのコスト作り込みは生産部門、購買部門での力ずくが主体であった。この一極依存体質の極みは「やって見て、つぶして見て、それから考えれば良い」とした慣習を定着させ顧客満足の対応にはほど遠い積み上げ方式の現実を派生させた。これではいくら金と時間があっても到底生き残れないことに多くの経営は気づき、今、大胆な変革の必要性に迫られている。このことは、生産部門、購買部門のみでなく、これから新しい製品・サービスを生み出そうとする人、事業を安定的に継続させるしくみを作ろうとする人など、すべてのビジネスパーソンが「コスト」という価値概念を強く意識し、行動し、収益に対し責任をとらなければならなければならないことを意味している。「これを原価保証という」
　

Skill

基準面

戦略的に原価保証活動に取り組み成功させている企業の共通点は,ＶＥ,ＩＥ,ＱＣなどの管理技術のレベルが高くそれに立脚していることである。このことは，管理技術に関する有益なノウハウや情報がかなり蓄積整備されていることを意味する。　これには、経営戦略的情報（戦略的売価・利益・原価情報、グローバルコスト戦略情報、収益シミュレーター、原価モデリング情報など）、固有工学的情報（新材料、新工法、新設備、新生産方式、新金型方式、生産地別（製作先）生産方式や材料情報、物流方式や価格情報など），管理工学的情報（製品設計基準書、型設計基準書、３Ｄ機構図、機能ー方式図、アイデアバンク、工法・工程設計基準マニュアル、加工緒元・設定基準など），その他情報（新規取引先開拓情報　既存取引先経営情報，成功事例や失敗事例等の情報）などがある。ＣＡＣ・フロントコストデザインシステムには、これら定量化ノウハウの大半がすでに搭載されている。
　
このことは後述ジュツの業種別「システム操作概要書」の記載内容からも容易に知ることができる。それを組織的に援用修得しない手はない。援用修得にあたっては専任スタッフを設ける法、直接組織への組み入れ法の双方であるが多くは前者のケースである。専任スタッフは、これら価値情報を広範囲にわたり部門横断ネットワークで整備・充実させ，それを常時メンテナンスし，必要に応じて開発設計者等にタイムリーに提供するのである。これらの情報に立脚し，さらに，必達コスト情報を加味していくからコスト創り込みが成功しやすいのである。このことからわかるように，原価保証活動は，限られた期間内で大きな成果を上げるためにこれらの情報が不可欠である。その中でも特に次のようなインフラ整備は急務である。
一つは、ＶＥ技法をシステム化した機能・コストモデリングツールの構築ないし導入である。ＶＥ技法は多様な飛躍発想を促すための機能中心アプローチであり、まず顧客仕様の段階で要求する基本機能を明らかにする。次にその基本機能ごとに経営としての必達コストを合理的に割付（モデリング）設定することからこれらシステム化ないし新しい技法の修得は必修である。
二つは、ＩＥ技法をシステム化した標準原価モデリングシステムツール（客観的コスト見積りシステム）の構築ないし導入である。これは経営としての必達コスト内でのコスト創り込み検証を一定の正確さの範囲内で迅速に行うためのツールであるが，これが理論的、科学的に充実していなければ全社的・総合的な原価保証活動は到底図れない。少なくとも開発設計段階で使用する業種別、工法別、生産地別コストテーブルやシステム化されたツールは原価保証活動に必要不可欠なツールなのである。ＣＡＣシステムには、これら二つのシステムが有機的に標準搭載されている。

Benchmark

査定面メン

Table Level

評価面

　コスト検証に使用するツールは，標準化思想に立脚し設計仕様や部品属性の全てを意のまま反映でき、技術的、経済的シミュレーションが可能な工法別標準ヒョウジュンコストテーブル（プレス加工、旋削加工，鋳造加工、鍛造加工、樹脂成形…）でなければならない。何故なら、数千センにも及ぶコスト変動要素について、開発設計段階でのコスト検討は類似品ヒン横にらみや「重回帰で概算に」とか「ＣＡＤで簡略に」などと、技術の中抜き発想では戦略的なコスト創り込みはほとんど不可能だからである。
　専任スタッフは，開発設計者に対し、こうした設計仕様を強く反映できる理論武装と精度の高い工法別標準コストテーブル情報をタイミングよく提供し、その活用方法の教育支援を積極的に行うことが重要な任務となる。また標準化思想に基づいた標準コストテーブル類は各企業のコスト戦略上のノウハウでもあり，その構築や取得には大きな投資と投入努力を伴うが，いざ、戦略的コスト創り込みの段になりモノサシがないでは話にならないことから標準原価計算制度の構築を計ることは必然である。コストテーブルのレベルの低い企業はコスト高の製品を作っている。逆に，このレベルの高い企業は割安なコストでよい製品が作れる体質であることはいまさら論を待たない。　なぜなら，保有するコストテーブルのレベルがその企業のコスト競争力を決定づけているからである。
　原価保証活動は，これら理論武装と整備されたレベルの高いコスト情報の質と量によって成功の可否が決定づけられるといえる。言い換えれば，標準原価計算制度下シタにおけるコスト情報の理論武装レベルが製品完成コストのレベルを決定づけるといえよう。それほど重要なものであるが，原価保証活動の導入段階ではこのことがなかなか理解されないことが多い。

Making

取ト組み面

　管理制度や技法はどんなものであれ，新規に導入しようとすると，従来の組織，制度，仕事のやり方等に何らかのインパクトを与え，大きな変革をもたらすことになる。これに対し，現状維持を唱トナえ革新を望まない保守的発想の人達から陽に陰に抵抗や非協力が起こる。
例えば，「そのテーマなら今までのやり方と特別に変わったやり方をする必要はない。」とか「今までのＩＳＯ規定の中で十分だ」「導入する前に証明すべきだ」「それは私には関係ないことであり必要ならその部署でやればよい」などという部門間、職制間のセクショナリズムが噴出するものである。このような収益改革への抵抗を封じ、利益先取りを目的とした原価保証活動を定着させるためには，標準原価計算制度の組織的確立と経営トップ自らが更なる顧客満足を意識したＩＳＯ実践改革や収益構造改革が不可欠であることを深く認識し，その導入定着化の方針を関連する各部門に明示し，自らの声で強く意思表明する必要がある。このようなトップの元に推進するから成功しやすいのである。真に原価保証活動の本質を理解するトップのリーダーシップ機能の必然性がここにある。

Tackle

著：管理会計コンサルタント　与那覇　三男

２．どのステージから戦略的コストを創り込コむか

　戦略製品に対する「コスト戦略」にあっては、生産準備段階までのコスト創り込コみ証明が全てである。その際、既存製品コストをベンチマークにした新製品開発や機種展開コスト創り込みを「モノ」に求めるはなんらのアイデアも生みだすことはできない。本システムは、各ステージでそうした発想の弊害を払拭するために「機能」を中心に働きかけ、合理的な機能割付けから経営必達コスト及び設計コストの創り込みを実証する。

　ＣＡＣ（Computer Aided Costdesign System）とは、市場価格をベースに投入される戦略製品に対し、事業企画部門で設定される経営必達利益確保を第一義に、開発設計段階で理論原価（絶対原価と標準原価）を見える化し、そのコスト内で必ず設計することで、生産、調達の各部門で絶対原価保証（Ｃost Ａssurance）を確実に行い、各製品化プロセスでその損益成果をリアルタイムでモニタリングするソフトウエアーです。

３．ＣＡＣシステム機能概説

機能１)コストプランニングモデリングシステム

　本機能キノウは、事業戦略を策定する原価モデリング機能である。まず製品コンセプト作りから始まり、機種ごとの主体機能、基本機能やシステムセクションを明らかにする。次に設定された基本機能ごとにデータベースを活用し機能分野設計を進め、その機能ごとに合理的な機能評価とコスト割付を行う。それにより総原価（製造原価・管理原価）の費用項目について、総予算総額からの合理的な割付が行われ機種損益のすべてが明らかにされるのである。この機能・原価定量化から、開発設計者に「このコストで創り込むように」との費用提示をし全社員が価値情報を共有化するのである。

機能２)コストエンジニアリングシステム

　本機能キノウは、経営必達コスト内に製品個別の機能・コストを創り込む機能である。開発・設計では、原価企画モデリングシステムシステムからの機能別必達原価情報を受けて、その機能に割付された必達コスト内に必ず設計するよう部品コスト、組立コスト、梱包コスト、金型コストなどの創り込みを敢行する。そのツールとして工法別　標準コスト見積りシステム（αー９シリーズ）が用意されており、組立性評価や加工性評価としての工法選択や材質、加工精度、数量などのコストパラメータ変更や生産地別コストシミュレーション、製品ステージ別コストの創り込みが可能になっている。

機能３)直接原価モデリングシステム

　本機能キノウは、工場管理会計の評価ツールとして製造原価を、固定費と変動費要素ヨウソに置換し損益を明らかにする。具体的には、対象機種ないし全機種に対し総ソウ原価を明らかにし次の評価指数を導きだす。
粗付加価値カチ、一人当たり付加価値カチ、労働分配率、売ウ上対人件費比率、一般管理販売費比率ヒリツ、固定費比率、変動費比率ヒリツ、限界利益額ガク、限界利益率リツ、損益分岐点創業度などの意思決定ケッテイ用諸指標シヒョウである。

機能４)コストコントロールシステム

　本機能は、は目標コストに対する達成状況（コスト創り込み）を常時把握する機能である。それは開発設計段階でコストシミュレーションを得てコストレビユーを，タイミングよく，合理的に行い，目標コストの達成管理（創り込み完成度）を推進するためのものである。設計者により創り込まれた機構品ごとのコストがユニットレベルで必達コストを満足したのか否かを損益一覧として表示し、未達の場合は更に創り込みの差し戻しを繰り返し、更なるアイデアの発想を促す。また製品ステージ別、生産地別、機種別、品目別にコストシミュレーションされた実現可能な標準的コストデータを組織的に有効活用するために、製造原価明細書や標準工数明細書、生産（製造）仕様書として出力し、Excel で編集可能にしてある。ここでは、機種ごと、ユニットごと、構成品目毎に損益達成状況が明示され、確実な必達原価の把握から収益確保の目処がたつことになる。

機能５)コストマネジメントシステム

　本機能は、実績を評価するモニター機能である。製造部門や調達部門の機種別、ユニット別、部品別実行状況を常時監視し確実な収益確保がされているかをモニタリングする。その手段として製品ステージ別、生産地別、機種別、品目別に実績値の登録から機種（型式）別及び品目別、管理目的別、外注先業者別、品目担当者別ごとに差額表示をする。こうしたコストレベルを常時表示することにより目標とする原価保証水準やコストダウンの可能性を常にリアルタイムで把握し発生するであろう機会損失を未然に防止する。

機能６)部品データ管理システム

　本機能キノウは、実行された機種別ベツ、ユニット別、部品別ベツの価値データを一元化・共有化する機能である。工法コストシミュレーションや生産地別コストシュミレーション、機能・コスト探索や内外作データ管理、E-BOMからM-BOM相互間カンのデータアクション、諸アプリケーションと本システムファイル間のファイルリンクなどの機能からデータ共有化をサポートする。

４．ＣＡＣシステムの機能体系

　本ソフトウエアは、原価企画部門で合理的な製品コンセプト設計から機能コスト割付を実行する製品原価・利益策定システム、部品や組み立てコストと金型コストを製品開発ステージ別、生産地別に技術性、経済性シミュレーションを経て最適コストを査定する標準原価モデリングシステムシステム、製品製作する前に機種別、ユニット別、部品別に損益を徹底精査するコストコントロールシステム、製品製作プロセス時点で常に損益を強く意識し、異状な管理状態が発生すればリアルタイムで実行評価し、機会損失を未然防止するコストマネジメントシステムから構成されている。

５．ＣＡＣシステムに搭載されている標準コスト理論体系

６．ＣＡＣシステムに搭載されている中核ツール概要

７．ＣＡＣシステムの導入手順

　本システムは、組織的クロスライセンス下で運用ウンヨウされ収益構造改革を支援する。そのため広範ハンなインフラ整備と大きな投資も伴う。特に意識改革としての人的スキルＵＰと管理技術の理論武装や再構築は導入の大きな前提条件である。

第一章　コストプランニングシステム

　新製品開発というものは研開発部門だけでできるものではない。全社をあげて取り組むべきものである。この競争の激しい市場においては、顕在・潜在顧客のニーズ・ウォンツをつかみビジネス・コンセプトを組み立て、研究開発、試作、テストマーケティング、生産、販売というフィードバックを含む一連のトータル・アラウンド・タイムのスピードがその成否を決める。そのあるべき姿は、今までのように、アイディアから生産、販売までをステップ・パイ・ステップに進むリニアーな形でなく、全部門が同持並行的にパラに動くものでなくてはタイミングを失する。本システムではこれらの戦略事項を機能的に明らかにする。

機能１)新製品のコンセプト設計

　新製品開発は、①新製品コンセプトの立案　②事業化可能性の検討　③製品化　④市場への投入といったプロセスを経て行われる。コンセプトの段階では探索的に検討しながらコンセプトを練る。そのため解決すべき課題が必ずしも明らかにはなっていないケースが多い。さらに事業化可能性検討段階では採算性や競争状態、市場性などについての分析が大きな課題である。ここでは、双方の面から収益確保の前提条件を明らかにする。

機能２)機種展開と概算コスト積算

　エンドユーザーが製品をセレクトする目は年々厳しくなり、その知識も高まっている。個別ユーザーが好むような製品をタイムリーに市場に投入しなければならない今、求められる製品開発も変化している。従来のような製品種ごとの開発では多品種対応に追いつけない。この解決には、これまで基礎研究ケンキュウで実を結んだ機種からユーザ仕様をもとに適切な基本機能を選択し素早く総原価を導き出す。

機能３)原価配賦基準テーブル緒言

　原価は、製品や部品の機能、工程の機能、作業や業務の機能などの機能別に割付計算する。つまり、機能（役割）別原価計算を行うことによって基準となる原価計算が正確に、かつ容易にできるようになる。なぜなら、機能（役割）別原価計算は、機能（役割）という明確で、かつ全社共通の尺度で区分しているからである。製品や部品の原価も直接作業の原価も管理間接部門の業務の原価も同じ機能（役割）という尺度（テーブル）で計算出来る。さらに、機能に対する機能条件（時間や頻度など）が配賦基準になる。ここではこれら配賦基準について定量化する。

機能４)機種必達コストの創り込コみ

　管理会計の考え方の根本は「利益先取り計画」である。つまり「売上－原価＝利益」ではなく、｢売上－利益＝原価」という考え方である。このことは、売上は市場で決まり、必要な利益を先取りしてしまうと最後に残るのが原価である、という考え方である。ここでは、企画段階や開発・設計段階での、「原価の作りこみ」をいかに徹底して行うかについて、VE機能展開などの手法を取り交えて、原価を作りこむ。

機能５)全機種キシュ・損益モデリング

　この機能は、目標原価の達成状況が常時モニタリングできるシステムである。このシステムを活用して開発設計チームメンバーのみならず，関係者が機種別ベツ総原価の達成状況をいつでも容易に把握できる。このシステムの活用により，目標原価の達成可能性を早期に確認できるから技術改善や原価改善の方策が早期に実施しやすくなる。
　

機能１)新製品のコンセプト設計

【解説】

開発コード：

会社の５年後、１０年後の姿を的確に予想することは難しいが、その会社の製品開発状況を知れば、ある程度将来が透けて見ミえる。従って、経営資源である人、物モノ、金の資源をどう配分するかは会社の今後を決める上ウエで重要である。

顧客名：

戦略テーマ名：

当該製品の標準的売価とは、顧客、取引業者，または最終購入者に提示する価格であり，あるいはメーカー希望小売価格などである。実際の取引価格は，多くの場合，標準的売価は予測売価に企業経営としての戦略的要素が強く反映され決定されるのが支配的である。
　多くの場合，見込生産を前提とした原価企画では、競合製品との機能比較による標準的売価の設定法が多用されている。つまり，基本機能を中心とした売価設定であり合理的な方法だといえる。しかし、多くの競合製品が存在している場合には差別化をねらって新しい機能がどんどん付加されることが多く，このときの売価設定が合理的に行えない難点がある。この方法の管理技法は、確たるものがなく各社とも模索しながらノウハウ研究途上にあるのが実態である。

1次売価/台：

販売台数/年：

売上高 (千円/年)：

企業利益は、売上高－費用＝利益ではなく売上高－利益＝費用、という考え方に立つ。必達利益（率）とは、事業継続の担保としての必要利益のことである。その設定にあたっては、経営の立場に立ち、利益を結果としてではなく、生み出すべきもの、すなわち計画として位置付けることを意味する。このことをまず押さえる。その設定にあっては、各企業の管理ニーズにより多種の利益概念が採用されている。多くの企業では，原価企画において多用されている利益（率）概念のうち上位のものは次のようである。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　①売上総利益(%)
②営業利益(%)
③経常利益(%)
④税引前当期利益(%)
⑤当期利益(%)　

利益額(千円/年)：

貢献度(％)：

左記項目コウモクは、事業化可能性の検討要素である。新規事業の有効性の評価（自社の適応性、魅力度・新規性、差別化の可能性）、成功の可能性（自社の参入能力、成長分野、競合他社への優位性）を基準に確定開発テーマに沿って、対象市場の動向、事業に必要な経営資源などについての詳細なリサーチから、事業開発に必要な情報を収集する。さらに詳細なリサーチと自社の対応能力を基に、事業戦略（ターゲット市場、競争ポジション、競争優位のための差別化ポイント、提携やアウトソーシングの活用など）を事業の基本方針として明確にしていく。事業戦略として事業の基本方針を明確にしたら、事業の具体像として、何故（どのような目的で）、誰に（どの市場に）、何を（どんな製品を）、いつ（どのような時期に）、どこで（どの販売チャネルを活用して）、どのように（どんな販売スタイルで）、いくらで（どのような価格と利益で）を明確にするのである。

売価動向：

需要動向：

市場占有率：

投資額(千円/年)：

投資効率：

製品比価：

開発期間：

顧客担当：

開発担当：

製作区分：

■顧客要求仕様の機能置換

【解説】

　製品(サービス）を製造(提供）する上で、必要な事項。顧客要求事項+製品を製造する上で当然必要と成る要求事項+法規制+組織で追加が必要と判断した要求事項の総合が製品要求事項である。言うなれば顧客の仕様であり、これは電話で言われたり打合せなどで求められた事項も含まれる。
　また、最終製品の納入（引渡し）やサービス提供について顧客から求められた事項や、その後の活動（アフターサービス）について指示された事項・付帯サービスも含まれる。また、顧客が明言はしていないものの、判明している限り、規定された／意図された用途に不可欠の要求事項」は、言うなれば暗黙の了解事項である。その用途・目的を考えると、当然具備していなければならない要件をも指す。

顧客要求事項

「組織自身が定めた追加要求事項」とは、その製品に関連した社内の決めごと（社内規定・社内標準など）が該当する。これには、たとえばトレーサビリティはどこまで確保するのか、検査は何をどこまでするのか（ＡＱＬの設定、検査項目・検査基準、検査(抜取）方式）など様々なものがありうる。
　保守（メンテナンス）が容易な製品にするとか、機能の拡張性を（自主的に）持たせ将来に備えるとか、過去の失敗経験から使用部品（材料）を限定するなど、会社の失敗経験やノウハウを製品に反映させ、他社との一層の差別化を図り、会社としての強み（特徴）を伸ばす秘訣はここにどれだけなど織り込むかである。

機能条件

使用条件

「製品に関連した法定（staturoty）の要求事項・規則（regulatory）になっている要求事項」には、法律や条令などで規制されていることはもちろん、該当する限り、業界での取り決め、規格・標準（たとえば適用すべき通信プロトコル）で決められていることなど、その製品が準拠しなければならない決めごとを指す。

制約条件

　ここでは、最初に個々の顧客要求事項を要求機能や基本機能に変換し、その上位機能を抽出する方法を検討する。しかし、その段階では、それら基本機能の達成に、目的一手段の関係において、どのように関連しているかが明確になされていない。抽出した機能を明確にして欠落している機能を発見、追加、納得のいく機能的な関連を確立した形で示す。これは機能の理解、イメージの統一、改善の方向づけ、問題点の発見、新しい機能実現の発想、創造への手掛りをつかむなどに役立てる。

基本機能

■主体機能と戦略機種名の確定

多くの顧客要求事項から明らかになった基本機能を総まとめし定義したのが次画面ガメンで記述する基本機能となって明らかにされる。

■基本機能とセクション確定（上右ミギ図）

明らかにされた基本機能に対し、管理事項としてのユニット名（セクション、システム、機構部ブなどの呼称）を明らかにする。機能反映ﾎﾞﾀﾝをクリックすると、先に明アキらかにされた機能名がテーブルとして表示されます。

ユニット名：

保存終了で次画面に戻る。

次頁で次画面へ進む

機能２)機種展開と概算コスト積算

【解説】

開発コード：

顧客名：

戦略テーマ名：

1次売価/台：

販売台数/年：

売上高 (千円/年)：

利益額(千円/年)：

企業利益は、売上高－費用＝利益ではなく売上高－利益＝費用、という考え方に立つ。必達利益（率）とは、事業継続の担保としての必要利益のことである。その設定にあたっては、経営の立場に立ち、利益を結果としてではなく、生み出すべきもの、すなわち計画として位置付けることを意味する。このことをまず押さえる。その設定にあっては、各企業の管理ニーズにより多種の利益概念が採用されている。多くの企業では，原価企画において多用されている利益（率）概念のうち上位のものは次のようである。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　①売上総利益(%)
②営業利益(%)
③経常利益(%)
④税引前当期利益(%)
⑤当期利益(%)　

貢献度(％)：

売価動向：

需要動向：

市場占有率：

投資額(千円/年)：

投資効率：

製品比価：

開発期間：

顧客担当：

開発担当：

製作区分：

■顧客要求仕様の機能置換

【解説】

顧客要求事項

機能条件

使用条件

制約条件

基本機能

■基本機能とセクション確定

ここでは、顧客要求事項（仕様）とその機能からＣＡＣシステムに登録され実行されている多くの機種に対し、要求事項を満足する機能を選択（チェック）指定します。

複数機能（機種）から、さらに目的の基本機能（ユニット）を選択（チェック）指定します。

選択された基本機能（ユニット）が表示され総原価費用が抽出され、この機能構成での総原価合計が素早く算出されることになります。

次頁の実行により新しい機能名メイ、機種名の登録画面が表示されますので、登録します。

機能３)原価配賦基準テーブル

新しく登録された主体機能を持ち合アわせた機種に対し、そのシリーズ原価構成適用を合理的にするため、すでに製作実績ある機構品ヒンをベースにした機構割付、新しくアプローチする機能割付、過去に製作された機種の横にらみによる直接的な原価割付テーブルを用意します。

ここでは、機構割付として機構品ヒン・割付基準テーブルの作成法について実行フローを見てみましょう。

選定された機種に対し、どの基本機能、ユニットについて基準設定するのかを選択指定します。

割付基準テーブルには、セクション（機構部ブ）欄とその割付についての構成となっております。続いて方式、工法区分、割付単価が表示されました。個々の構成部品ごとに細分割付する方法としては，まず，セクション１ごとに細分割付し，次いで，これをセクション２に，さらにセクション３に細分割付していく方法をとる。ここでは、セクション１、２、３、について構成品を選択記述します。選択されたセクションの構成部品について、コスト価値を評価するため、構成品の□にチェックします。

構成品ごとにチェックされた一覧が表示されます。　構成品評価とは、セクションごとに表現されたそれぞれの構成品ついて、その意義・価値を認めることである。構成品評価にあたっては相互の関係に着目し、それぞれが各セクション全体の維持にどうかかわっているかという観点から、顧客の要求目線で感じたまま、できるだけ個人主観を排除するため3～4人のメンバーで定量化していく。
　ここではこう製品それ自体の絶対評価値を求めるのではなく、一対毎構成品を総当たりの組合せで｢優劣」比較して｢１または０」の数字で定量化することによって、最終的にその重要度を重み付け（順位化）する。定量化の際はコスト、重量、信頼性、実現性を加味しながら進めていく。　
　
　

重要度順位の最下位機能を1.0とし、その部品と比較しそれぞれの部品はどれほどの重要度があるのかについて１より大きい数字の比較系統数Ｒi（価値比較ヒカク重み付け欄ラン）を表現する。これにより割付係数が決まり、機構品ヒン予算に対する構成品ごとの割付コストが定量化されるのである。

割付基準テーブルには、一次機能、二次機能キノウ、三次機能とその割付についての構成となっております。続いて方式、工法区分、割付単価が表示されました。個々の機能ごとに細分割付する方法としては，まず，一次機能ごとに細分割付し，次いで，これを二次機能キノウに，さらに三次機能に細分割付していく方法をとる。ここでは、一次機能～三次機能について各機能を選択記述します。選択された機能について、コスト価値を評価するため、機能の□にチェックします。

機能ごとにチェックされた一覧が表示されます。　機能評価とは、機能ごとに表現されたそれぞれの機能ついて、その意義・価値を認めることである。機能評価にあたっては相互の関係に着目し、それぞれが各機能キノウ全体の維持にどうかかわっているかという観点から、顧客の要求目線で感じたまま、できるだけ個人主観を排除するため3～4人のメンバーで定量化していく。
　ここでは製品それ自体の絶対評価値を求めるのではなく、一対毎機能を総当たりの組合せで｢優劣」比較して｢１または０」の数字で定量化することによって、最終的にその重要度を重み付け（順位化）する。定量化の際はコスト、重量、信頼性、実現性を加味しながら進めていく。　
　
　

重要度順位の最下位機能を1.0とし、その機能と比較しそれぞれの機能はどれほどの重要度があるのかについて１より大きい数字の比較系統数Ｒi（価値比較ヒカク重み付け欄ラン）を表現する。これにより割付係数が決まり、機能予算に対する機能ごとの割付コストが定量化されるのである。

ここでは、指定機種に対し直接原価割付を要するとき実行します。機種予算に対し必要利益を取った残ノコりを総原価とし、それぞれ製造原価（部品原価、組立タ原価、梱包費、金型カナガタ費、開発費、工場間接費）と管理原価についてトレンドテーブル（横にらみ）を用いて割付を行い、テーブル化します。

割付られた製造原価（部品原価、組立原価、梱包費、金型費、開発費、工場間接費）は、さらに基本機能別ベツ（ユニット）に割付基準テーブルを作成します。

機構部品について、選定された基本機能（ユニット）ごとに、専用部品とするのか、共通部品を使うのか、また内製か外製か、購入品とするのか、それはいくらかについて予算額をベースに割付を行いテーブル化します。

機能４)機種別ベツ理論原価の創り込コみ

機種必達コストの創り込コみでは、目的機種について実行します。

目的機種を実行すると、一次総原価割付画面が表示されます。ここでは、製造原価、管理原価について、それぞれ作成された原価テーブルを適用して割付を行います。

この機種に対し、どの割付テーブルを適用するのかについて実行すると、割付テーブル化されている主体機能と機種名が表示されます。ここでは、適用機種てについて□内にチェックを入れ、画面下シタの適用実行ボタンで割付テーブルが反映されます。

各機種キシュの割付テーブルは、適用前にその内容を参照ボタンの実行で参照することができます。

機種総原価割付は、Nextボタンの実行により一次から五次までの総原価割付が可能になっています。ここでは、反映されたテーブルについてさらに、製造原価の内容について割付を行います。

機構部品原価割付ボタンの実行で、一次ユニット別原価ゲンカ割付内容が表示されます。ここでは、各ユニットに対し部品割付をするのか、新製品機能割付をするのかについて選択実行します。

　総原価の細分割付は、戦略機種のスタイルや展開仕様、基本機能別の構造や仕様など原価に影響を及ぼす主要因を決定し戦略的、緻密に行われる。総原価の６割程度がこの段階で確定する重要な役割である。　
原価保証部門と開発部門は、この段階において、製造原価目標を構想案を織り込んだ主要な基本機能ごとに機能展開手法を活用し合理的なコスト割付を行う。

左図のファイル出力でＥ-ＢＯＭ実行機能に

リンク反映されます。

機能５)全機種キシュ・損益モデリング

　この機能の活用により，目標原価の達成可能性を早期に確認できるから技術改善や原価改善の方策が早期に実施しやすくなる。
　実際には，開発設計の各段階で，目標原価の未達が多発しており、成長・成熟期の新製品でも，製造準備段階で約40％しか製造原価目標を達成していないケースもある。
続いて，この未達成の原因分析をしなければならない。それは，開発設計者に起因したものと，その他に分類し，開発設計段階別にそれぞれについて分析し，開発設計の体質強化に活用するのである。同様に目標原価を達成できた場合にも，達成原因分析もする必要がある。ここにも有益な情報が潜んでいるからである。
　さらに続いていえば，目標原価等が未達成だとわかったときの判断基準が確定していない企業があるが，それは好ましくない。早急に判断基準と決断責任者を明確にし，それを遵守する体制にしなければならない。
目標原価等が未達成でも，次のステツプヘ進ませる割合は時の経過に伴い減少傾向にあるものの，約30％は未達のまま前進しており，ここに大きな課題が残っている。　　　　　　　　　　　製造段階以降の諸活動において、まず目標原価または原価低減目標の実現化状況を即刻に測定することである。
　特に目標原価と実際原価とでは，原価概念に違いがあることが多いのでこの点を調整して行うことである。具体的には，製造場所ごとに月別に測定し，必要な対策が講じられたか否かを，制度として実施することである。そうなれば，その原因分析に基づき，再発防止策が実施できる。
　続いて，当該新製品に対する売上高や利益動向分析（実売価の低下，販売数量，販売費等の実績につき月別，地域別，販売先別等に区分して）を製品企画書の計画と対比して行うことである。これは関係部門と原価企画推進部門スタッフとが共同して行う活動である。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　次に総合評価についてである。ここでは，評価目標を明らかにし，次いで評価対象，評価時期を決定し，それに合致する業績の測定・評価をしなければならない。一般的に言って，この目的は２つある。
　その１は、開発設計チームメンバーを中心としたプロジェクト活動の業績を測定・評価することである。これは製造準備完了時における目標原価の達成度として測定・評価される。このとき，開発設計者別，または開発設計の小グループにその達成度を測定・評価することが望ましい。
　

その２は，全社または事業（本）部の計画（売上高や利益など）に対し当該新製品がどの程度貢献したかを測定・評価することである。この目的に対しての評価対象者は特定できないことが多い。開発設計チームメンバーだけではなく，製造部門や販売部門のスタッフも関係しているからである。しかし，この場合にも評価対象者を開発設計チームメンバーとして評価する必要があろう。　評価時期は販売開始時から販売終了時まで定期的に行い，ライフサイクルにわたる目標利益（率）の実現程度を明らかにすべきである。

第二章ショウ　コストエンジニアリングシステム

１．目的機種の選択指定

Ｓtep－１

原価企画モデリングシステムシステムからの原価情報を受けて、機種ごとの（原価水準）の製造原価が必達目標として明示されます。

Ｓtep－２

製造原価は、さらに機構部品、組立タ原価、梱包原価、型・冶工具、設備投資額ガク、開発設計費、工場コウジョウ間接費それぞれについて割付額が「このコストで収斂させるように」明示されます。

Ｓtep－３

機構部品の原価内訳（原材料費、内製ナイセイ費、外製費、購買品費）が明示され、この原価内ナイ、つまり「かけるべき費用」はこれだけとの割付額が表示されます。ここでは、外製品セイヒン・見積りシステムについて解説します。（内製品セイヒンも同様のプロセスです）

　顧客が要求する基本的条件を把握し、それを顕在化したのが製品コンセプトに示される要求事項の数々となる。それらは機能の数や機能条件、使用条件、制約条件として定性化、定量化され、方式や機構、種類や等級を決定し、さらに要求性能を具現化する材質や形状、寸法、公差、精度などを決定的にする。こうした要求性能を決める因子のことを図面因子（部品属性）といい、設計アーキテクチヤーがほぼ確定する。標準原価モデリングシステムはこのプロセス以降でコストシミュレーションや「コスト創り込コみ」の重要な役割を果たすのである。

２．Ｅ－ＢＯＭ機能からの自動見積りの実行

この機能は原価企画モデリングシステムシステムが搭載されているバージョンに適用されます。

原価企画での上図画面でファイル出力をすると、上図ＣＳＶファイルが作成されます。

Ｓtep－４

上図のように作成リンクされたＣＳＶデータは

左図Ｅ－ＢＯＭ機能にリンクされ、ボタンの

実行で次の初期画面が出力されます。

右図ズシステム実行で目的の見積もりシステムが

自動起動し、工程設計されます。

３．マニュアル入力による見積りシステムの実行

外製品セイヒン見積りシステムを実行すると次の画面が出力されます。

ここでは、画面右側の実行ボタンを

クリックして下さい。

実行ボタンの実行で種々の見積もりシステムが表示され実行開始が促されます。

前ステップで、システム実行をすると業種別の標準コスト見積りシステムが起動キドウされます。以降の実行解説については、各見積もりシステムの操作ソウサ説明書（第五章ゴショウ以降）を参照して下さい。

４．購買品見積りシステムの実行（第１２章）

次は、購買品について、見てみましまよう。

部品リストで記述作成された製作区分と業種の指定から、そのユニットの総部品ブヒン数と購買品指定した部品点数が表示され、これらについて見積もり実行を開始していきます。

前ステップで、システム実行をすると購買品見積もりシステムが起動されます。以降の実行解説については、操作説明書を参照して下さい。

５．組立タ（Assy）見積りシステムの実行（第１３章）

　組立（Ａssy）見積りシステムは、ユニット組立、本体組立、ユニット配線、本体配線見積もりから構成されている。

本体組立タ見積りは、各ユニット別に実行された、ユニッオ番号読取った構成ユニットで見積もりされる。　

ユニット組立タ見積りは、各ユニット別に実行され、部品リスト（E-BOM）で読取った部品の構成で見積もりされる。　

６．梱包見積りシステムの実行（第１４章）

　梱包見積りシステムは、ユニット梱包、本体梱包、梱包材料見積もりから構成されている。

本体梱包見積りは、各ユニット別に実行された、ユニッオ番号読取った構成ユニットで見積もりされる。　

ユニット梱包見積りは、各ユニット別に実行され、部品リスト（E-BOM）で読取った部品の構成で見積もりされる。　

第三章ショウ　コストコントロールシステム

１．構想段階での機能・コスト創り込コみ

標準原価モデリングシステムシステムからの原価実行情報を受けて、機種ごとの（原価水準）の製造原価が達成状況として明示されます。

構想段階での機能・コスト創り込コみとは、開発設計者がこれから着想しようとする前提条件について、既存トレンド技術情報にアプローチすることにより、設計期間の短縮や重複作図の未然防止を葉kることである。

ここでは、機構部品について開発設計者が「居ながらにして目的情報を入手できる」その一策サクとして、ＣＡＣシステム内コストデータから機能検索、方式検索をアプローチする。

　ＣＡＣ内に実行登録された機構部品は多くのコストデータ、ものづくりデータをリンクすている。ここでは、まずこれから着想する機能、方式の部品はどのようなものがあるか、それはﾌﾟﾚｽ部品か樹脂成形品か、機械加工品か、どこで製作しているのか、どの機種のどのユニットに使われているのか、どのような製作工程でなされているのか、コストはいくらか、その中身はどうかなどの探索から、その部品に包含されている技術ノウハウを読取るのである。

２．工法別コストシミュレーション

　コスト創り込コみにあっては、その実現のための工法はいく通りも存在する。ここではＣＡＣに搭載されている標準コスト見積りシステムを活用カツヨウし、対象部品を切削加工すべきか、鍛造加工すべきか、あるいは樹脂成形すべきか、ﾌﾟﾚｽ板金品とすべきか、切削加工か焼結加工かなど目標コスト実現のための加工技術シミュレーションを敢行する。